30. November 2010
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Generationenmix
Experteninterview
Multi-Generationen-Teams als Herausforderung für das Talentmanagement. Manpower Professional im Gespräch mit Dr. Darius Zorrijassateini von Right Management, den Experten für Talent- und Karrieremanagement.
MPP: Was sind Ihre Erfahrungen zum Thema Generationenmix in der Arbeitswelt? Welche Rolle spielen Multi-Generationen-Teams heute im Talentmanagment?
DZ: Das Thema gewinnt definitiv an Bedeutung. In der Praxis unserer Kundenunternehmen stellen wir häufiger als früher fest, dass Abteilungen und Teams mit Mitarbeitern sehr unterschiedlichen Alters besetzt sind. Da finden Sie den 24-jährigen Berufseinsteiger neben dem erfahrenen 60-jährigen Unternehmensveteran mitunter im gleichen Team. Dieser „Spread“ war früher nicht so extrem, und wenn, dann nur in Ausnahmefällen.
MPP: Ist dies allein eine Folge der demographischen Entwicklung?
DZ: Hauptsächlich ist dies sicher auf die demographische Entwicklung unserer Bevölkerung zurückzuführen, aber daneben haben die Unternehmen und die Politik in den zurückliegenden Jahren auch Prozesse und Maßnahmen getroffen, die letztlich zu der jetzt zu beobachtenden Alters-Spannbreite in den Belegschaften geführt haben. Nehmen Sie z.B. die „Diversity“-Debatte und ihre Umsetzung in der Praxis; dies hat, bei allen fragwürdigen Nebenerscheinungen der damit zusammenhängenden gesetzlichen Vorschriften, auch zu einer größeren Sensibilität bei der altersmäßigen Aufstellung von Belegschaften geführt. Und sicherlich haben Unternehmen in vielen Fällen schlicht auf den Druck reagiert, den ein enger werdender Arbeitskräftemarkt entfaltet. Qualifizierte Arbeitskräfte werden knapper, das Wissen und die Erfahrung älterer Mitarbeiter werden nicht zuletzt deshalb wertvoller für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen.
MPP: Gibt es einen optimalen Mix an Altersgruppen, den Sie Unternehmen empfehlen können?
DZ: Um eine sogennante “Balanced Workforce” zu entwickeln, muss sich das Unternehmen zunächst einmal ein umfassendes Bild von der eigenen Belegschaft machen; ein Organisations-Assessment kann die Daten dafür liefern, welche Altersgruppen, welche Fähigkeiten und welche Erfahrungshintergründe im Unternehmen vertreten sind. Enorm wichtig ist es auch, die Ausprägungen der herrschenden Unternehmenskultur zu erfassen, denn sie ziehen bestimmte Altersgruppen an bzw. werden durch diese Altersgruppen geprägt.
MPP: Haben Sie hier ein konkretes Beispiel?
DZ: Nehmen Sie Großkonzerne, die sich ehemals in Staatshand befunden haben. In der Regel sind diese Konzerne durch einen überdurchschnittlich hohen Altersdurchschnitt geprägt. Die Kultur ist in weiten Teilen eher als konservativ und stabilitätsorientiert zu bezeichnen. In kleineren bis mittelständischen Unternehmen der IT-oder Telekommunikationsindustrie liegt der Altersdurchschnitt eher niedriger, die Kultur dürfte im Schnitt innovativer sein. In beiden Fällen stehe ich vor der Herausforderung, meine Abteilungen und Teams so zu besetzen, dass ich meine strategischen und operativen Ziele optimal erreiche. Dies kann für den eher konservativen Konzern zur Konsequenz haben, gezielt jüngere Mitarbeiter an Bord holen zu müssen, um die Umsetzung von Innovationen durch die Mitarbeiter zu fördern, vorausgesetzt, Innovationen gehören in den Zielkatalog. Für das kleinere innovative IT-Unternehmen mag die Herausforderung umgekehrt eher darin bestehen, ältere Mitarbeiter zu rekrutieren, beispielweise für die langfristige Betreuung von sogennanten „Strategic Accounts“, also wichtigen Kunden. Hier sind oftmals nicht jeden Tag neue, spritzige Ideen gefragt, sondern ein kontinuierlicher, erfahrungsgespeister und vertrauensvoller Umgang mit dem Kunden, gepaart mit einem souveränen Kommunikationsstil.
MPP: In generationsgemischten Teams treffen unterschiedliche Arbeitseinstellungen aufeinander. Wie sieht es mit dem Konfliktpotenzial in Multi-Generationen-Teams aus?
DZ: Die Zusammenarbeit in Teams bzw. im Rahmen von Projekten birgt immer die Gefahr von Konflikten. Respekt und Kooperationsfähigkeit in altersmäßig gemischten Teams gelingt dann am besten, wenn im gesamten Unternehmen Werte und Verhaltensweisen im Sinne einer „balanced workforce“ etabliert sind und gelebt werden. Dies gelingt, wenn man exemplarisch zeigt, wie es geht, z.B. im Rahmen von Pilot-Projekten, bei denen verschiedene Altersgruppen erfolgreich zusammenarbeiten. Oder indem man Mentoring-Modelle etabliert, die dafür sorgen, dass jüngere Mitarbeiter von erfahrenen älteren Kollegen beraten und unterstützt werden. Viele Unternehmen fangen gerade erst an, aus der Vielzahl von Ansätzen und Ideen hierzu zu schöpfen.
MPP: Welche Talent Management-Strategien empfehlen Sie Unternehmen mit Multi-Generationen-Teams?
DZ: Viele Unternehmen werden nicht mehr mit einer Personalstrategie für alle Mitarbeiter auskommen. „One size fits all“ gilt nicht mehr. Stattdessen muss das Talent Management je nach Altersgruppe ausdifferenziert werden. Das bedeutet, dass das Employer Branding einschließlich der Rekrutierung, die Personal- und Karriereentwicklung sowie die Strategien zur Bindung von Mitarbeitern für Berufseinsteiger anders gestaltet werden müssen als für erfahrene ältere Arbeitskräfte. So bestimmen z.B. bei den jüngeren Mitarbeitern, vor allem bei den High-Potentials, die Entwicklungsperspektiven maßgeblich das Engagement am Arbeitsplatz. Bei älteren Mitarbeitern geht es eher darum, ihre Erfahrungen und ihr Wissen einbringen zu können. Um beispielsweise ältere Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden, werde ich als Konsequenz dafür sorgen, dass diese Mitarbeiter sich auf Schlüsselpositionen befinden, bei denen es vor allem auf ihre Erfahrungen und Fertigkeiten ankommt und die ihnen bei einer guten Leistung Anerkennung sichern. Mit jüngeren Mitarbeitern werde ich mich hingegen eher auf Entwicklungspläne verständigen, die ihnen eine Perspektive für die Weiterentwicklung und Verantwortungsübernahme in den nächsten Jahren bieten. Diese Schwerpunkte sollten sich natürlich auch in meinen Rekrutierungsstrategien widerspiegeln.
MPP: Wie sollten die Rekrutierungsstrategien für Bewerbergruppen unterschiedlicher Altersgruppen aussehen?
DZ: Bei einem Auswahl-Assessment zum Beispiel werde ich nicht umhin kommen, die erforderlichen Kompetenzen häufig anders zu gewichten und eben auch das Entwicklungspotenzial in Betracht zu ziehen. Bringt ein junger Bewerber nicht alle erforderlichen Kompetenzen für eine Position mit, kann er dennoch interessant sein, weil er sich schnell entwickeln lässt. Ein älterer Bewerber kann wiederum auf die Position passen, da er alle nötigen Kompetenzen vorweist und sofort einsetzbar ist.
MPP: Was empfehlen Sie für die Bindung jüngerer und älterer Mitarbeiter an das Unternehmen?
DZ: Pauschal ist das schwer zu sagen, da ja jedes Unternehmen seine eigene Unternehmenskultur aufweist. Bei jüngeren Mitarbeitern spielt es sicherlich eine große Rolle, die Aussagen, mit denen man sie ins Unternehmen geholt hat, auch einzulösen. Gerade viele High Potentials legen neben herausfordernden Aufgaben und einer schnellen Verantwortungsübernahme auch großen Wert auf eine Work-Life-Balance. Kommt Ihnen das Unternehmen hier nicht mit Flexibilität engegen, sind sie irgendwann frustriert und sehen sich bei anderen Unternehmen nach Positionen um, die sich besser mit ihren Zielen vereinbaren lassen.
Bei der Bindung älterer Mitarbeiter ist es entscheidend, dass sie einen Platz im Unternehmen finden, der einen sichtbaren, wertschöpfenden Beitrag zum Geschäftsergebnis ermöglicht. In einer Rolle als Mentor und Coach können sie ihre Erfahrungen an die jüngere Generation weitergeben. Durch den intensiven Austausch wird auch das Verständis und die Wertschätzung zwischen den Generationen gefördert und das ist die wichtigste Voraussetzung, damit Unternehmen optimal vom Generationenmix profitieren können.
MPP: Herr Zorrijassateini, wir danken Ihnen für dieses Gespräch!
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