18. Mai 2010
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Finance Career
Traditionell bestand die Funktion des CFO (Chief Financial Officer) in erster Linie darin, korrekte Finanzberichte termingerecht zu erstellen. Das Anforderungsprofil an den CFO war dabei von jeher facettenreich: Die Implementierung von Systemen zählte dabei genauso zu seinen Aufgaben wie Prozesse zu optimieren. Darüber hinaus trug er dazu bei, durch Outsourcing von Routine- und transaktionsbezogenen Finanzprozessen die Kosten zu senken und den Personalbestand zu reduzieren. Die Kehrseite dieser Funktion: Je effizienter der CFO seine Aufgaben erledigte, desto mehr Funktionen und Prozesse berichteten an ihn.
Die Rolle des CFO hat sich jedoch in den vergangenen Jahren deutlich gewandelt. Der Finanzchef ist jetzt ein wichtiger strategischer Partner und essentieller Bestandteil des Managementteams. Unterstützung erhält er in erster Linie durch den IT Manager.
Mehr als "nur" Finanzen
Die zentralen Aufgaben von CFOs verlagern sich in letzter Zeit immer stärker - weg von der reinen Finanzaufsicht und hin zu einer strategischen Kontrolle. Ganz oben auf der Agenda der Finanzvorstände stehen heute Herausforderungen wie die Steigerung des Unternehmenswertes und die Ausrichtung des Geschäftes anhand datenbasierter Grundprinzipien. Der CFO bestimmt die Werttreiber des Unternehmens durch die Verknüpfung von Metriken und Endresultaten, während nutzloses Tracking von nicht-finanziellen Maßstäben eliminiert wird.
Durch diese Aufgaben erfährt das Profil des CFO eine permanente Aufwertung und setzt ihn in der Hierarchie der meisten Unternehmen direkt hinter den CEO. Dies ist eine folgerichtige Entwicklung, denn auch die neue, internationale Gesetzgebung (8. EU-Richtlinie, SOX) bringt ein erhöhtes persönliches Risiko für den CFO mit sich.
Eine Triebfeder dieser erweiterten Kompetenzen sind auch die verstärkte Aktivitäten von Private-Equity-Gesellschaften in Europa. Diese realisieren ihr vorrangiges Ziel - die Maximierung des Shareholder-Value - insbesondere durch den Verkauf von Unternehmensaktivitäten, die nicht zum Kerngeschäft gehören. Für zerschlagene Unternehmen hat dies ein fast permanentes Change-Management zur Folge - grundlegende Geschäfts- und Finanzprozesse und wesentliche organisatorische Strukturen stehen dann häufig zur Disposition. Dieser Prozess hat die erweiterten Kompetenzen des CFO gestärkt. Aber noch immer sind die Finanzvorstände in erster Linie an einer möglichst schlanken Kostenstruktur interessiert, doch jetzt zählt auch die Implementierung von Best Practice Strukturen und deren permanente Optimierung zu den wichtigsten Zielen.
Vom Zahlenverwalter zum Value-Manager
Der wachsende Einfluss auf den strategischen Entscheidungsprozess macht den CFO zur Schlüsselfigur im Value-basierten Management. Der CFO kann heute in allen Unternehmensbereichen Veränderungen initiieren. In einem Best-Practice Unternehmen ist er im Hinblick auf die positive Unternehmensentwicklung und das Portfolio Management der optimale Partner des CEO. Positionen in der Finanzabteilung bieten also zunehmend Gelegenheit, Talent und Führungskraft unter Beweis zu stellen und sich auch für operative Aufgaben zu empfehlen.
Früher war der CFO in erster Linie ein Zahlenverwalter, der die Qualität der Finanzdaten sicherstellt und die Integrität des Unternehmens gewährleistet. Heute ist der Finanzvorstand voll in das Tagesgeschäft eingebunden und bestimmt maßgeblich die Effizienz der Finanzprozesse - sein Beitrag zum Unternehmenswert ist jedoch noch verhältnismäßig gering. Durch die Ausweitung der Kompetenzen um die Value-Manager Funktion wird der Beitrag des CFO jedoch maximiert. In Zukunft misst der CFO die Effizienz des investierten Kapitals und anderer Ressourcen und lenkt die Prozess-standardisierung innerhalb des gesamten Unternehmens.
Das höchste Ziel des CFO sollte sein, neben der reinen Finanzberichterstattung ein paralleles "Business Performance Management "
zu implementieren und dem Unternehmen somit durchgängigen Erfolg auf Basis einheitlicher und für alle Mitarbeiter gültiger Basisinformationen
(KPI‘s,Benchmarks) zu ermöglichen. Der Wandel vom Backoffice-Spezialisten zu einem zentralen Entscheidungsträger bedeutet für den CFO von heute, dass er nicht nur klassische Finanzaufgaben beherrschen sollte, sondern auch fundierte Kenntnisse von Marketing, Kommunikation und Strategischer Unternehmensführung aufweisen muss.
Wo der Chief Information Officer helfen kann
und Optimierung von globalen Geschäftsprozessen. Neben einem aus einer Quelle kommenden Berichtswesen sind auch harmonisierte Stammdaten, Datenstrukturen, KPIs und eine clevere IT-Architektur zusammen mit IT-unterstützten, nahtlos integrierten Finanzprozessen - Schlüssel-voraussetzungen für den Erfolg eines CFO.
Zu den benötigten Tools und Methoden zählen verschiedene Modelle zur Unterstützung und Simulation von Entscheidungsprozessen, sowie effektive Systeme zur Datenauswertung und für Business Intelligence - Lösungen, zur Abbildung und Analyse von marktbezogenen und unternehmensinternen Informationen. Bei all den genannten Prozessen ist die IT Funktion ein ausschlaggebender Wertschöpfungsfaktor.
Der Mehr denn je benötigt der CFO heute die Unterstützung eines starken CIO. CFOs fokussieren sich heutzutage in erster Linie auf neue Aufgaben wie die Reorganisation der Strukturen und Prozesse, die Trennung der Finanzberichterstattung in die Rechnungslegung, das Berichtswesen und die Leistungs-überwachung (Performance Management). Auch das Benchmarking von Werttreibern der wichtigsten Wettbewerber zählt zu diesen Herausforderungen. Durch eine flexible, am "Plug-and-Play"-Prinzip orientierte Integration bzw. Trennung von Geschäftseinheiten, welche die Bereiche Shared Services und Outsourcing Funktionen als ein ganzheitliches Konzept unter einer gemeinsamen "Master Outsourcer" Organisation vereint, können CFOs künftig Krisen besser meistern.
Viele der führenden Unternehmen haben ihren Finanzbereich schon grundlegend umgestaltet. Dieser Veränderungsprozess erfordert starke, zentral gesteuerte Führungsprozesse und einen abgestimmten Entscheidungsprozess. Nur so können Veränderungen in der gesamten Organisation erfolgreich durchgeführt werden.
Der Partner bei Veränderungsprozessen
Die schiere Menge an Anforderungen und die Komplexität der Aufgaben, die während eines Change Prozesses zu bewältigen sind, können die internen Kompetenzen eines Unternehmens sehr schnell überfordern. Allerdings können heute die CFO´s in zunehmendem Maße von hochqualifizierten, externen Experten profitieren, die den komplexen Herausforderungen gewachsen sind und für zusätzliche Wertschöpfung in den Unternehmen sorgen. Da diese Experten sowohl Erfahrung in strategischen Entscheidungsprozessen als auch aus dem operativen Geschäft mitbringen, können sie neue Tools und Methoden besser bewerten und strategisch wichtige Veränderungen vorantreiben.
Die externen Spezialisten können das Vorgehen des CFO zusätzlich stützen und legitimieren, indem sie den Rechnungslegungs- und Finanzkontroll-prozessen und den neuen rechtlichen Compliance- Anforderungen (SOX, Corporate Governance) die Objektivierung und Glaubwürdigkeit verleihen, die vom CEO und dem Vorstand gefordert wird.
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